Инаут что это в продажах

НАДО УСПЕТЬ, или продвинутый инаут Чижика

Дословно In-Out переводится как «вход-выход». Этот термин применяется по отношению к товарам, вне регулярного ассортимента (матрицы), продаваемым ограниченное время.

Грамотно выстроенная и внедрённая стратегия инаут – один из важных факторов успеха в розничной торговле. Товары с высокой степенью сменяемости создают трафик в магазинах, привлекают покупателей, приносят прибыль за счёт высокой маржинальности*.

* Маржинальность — разница между себестоимостью товара и ценой.

Подбор позиций в зону инаут идёт от понимания, что людям удобнее купить некоторые товары около дома, нежели идти/ехать за ними в специализированный магазин. Ведь чтобы купить, например, детские товары, покупатель идёт в магазин детских товаров. Чтобы приобрести чайник или посуду – в хозяйственный магазин или магазины бытовой техники. Заполняя зону In-Out НАДО УСПЕТЬ в Чижике, мы предоставляем покупателям возможность приобрести самые востребованные, актуальные для каждой семьи товары с экономией времени, а в случае с Чижиком – ещё и существенной экономией денег.

Как реализуется концепция non-food (непродовольственных товаров) в Чижике, рассказывает Наталья Лихачёва*, руководитель товарного направления непродовольственных товаров торговой сети Чижик.

*Наталья Лихачева

Высшее лингвистическое образование. Филолог по профессии, аналитик по призванию. Работает в Чижике с момента запуска. Опыт работы в «Адидас-групп», «Рибок», «Дикси» в области закупок и продакт-маркетинга. Что нравится в Чижике – прозрачная бизнес-концепция. Доверие к профессиональным качествам, быстрое внедрение решений и новых идей. Открытость к новым предложениям. И, конечно же, люди!

"Когда у покупателя возникает необходимость приобрести новую сковородку или порадовать ребёнка игрушкой, запастись тёплыми носочками или купить тарелки взамен разбившихся – то есть когда возникает потребность заменить самые ходовые вещи в своём доме, то, экономя время, он может это сделать в Чижике параллельно с покупкой продуктов. Товары в зоне НАДО УСПЕТЬ меняются каждую неделю, и выбор у нашего покупателя получается действительно широкий и разнообразный.

Самое главное, что отличает non food стратегию Чижика – это всестороннее закрытие потребностей покупателя. Экономия времени. Качество товара. Его низкая цена. Такое сочетание – это редкость на российском рынке ритейла, если не единственный на сегодняшний день пример."

Как определяются потребности

Опыт понимания потребностей покупателей, выбор ассортимента, который точно попадёт в аудиторию, формируется несколькими путями. В начале работы первых Чижиков это было использование личного опыта продаж команды, профессионального взгляда на задачу и полевые испытания, когда методом проб и ошибок определялся интерес покупателей к тому или иному товару.

"Сегодня мы используем накопленную базу знаний по мировым рынкам ритейла, исследования, актуальные данные, специализированные аналитические отчёты, опыт конкурентов.

Мы используем и тестовые продажи, когда не до конца понимаем потенциал того или иного товара/потребности в Чижиках (например, швейная машинка). В этом случае мы закупаем небольшое тестовое количество товара на магазин и смотрим по реальным продажам: насколько велик/мал спрос на него.

7 ключевых категорий Чижика:

— Мелкая бытовая техника

— Сезон (Новый год, школа и т.д.)

Но, конечно, собственный опыт не заменить ничем. Не всегда аналитика/статистика продаж может ответить на все вопросы. Как и во многих функциях Чижика, на жёсткую бизнес-модель дискаунтера, на его стандарты нанизываются опыт, чутьё, эксперименты, новые технологии. Практики людей, которые создали и развивают Чижик. Именно поэтому работа с нон-фуд в нашей компании является исключительно интересной, с широким полем для развития.

Политика качества

Миссия нашей компании «Мы делаем качество доступным» – распространяется и на непродовольственные (нон-фуд) товары в Чижике.

Мы установили для себя эту планку с первых дней работы. И держим её по сегодняшний день. Более того, забегая вперёд, скажу, что 2024 год станет прорывным в дальнейшем улучшении качества товаров. Мы пришли к тому, что сейчас для нас не имеет значения имя, бренд. Имя ничто – качество и функциональность – всё. И можно сказать, что мы приучили к этому и наших покупателей, что является также своеобразной революцией в отношении формирования поведенческих привычек. Ведь покупатель привык, что какое-либо громкое имя, должно ассоциироваться с качеством товара. Но когда он пробует что-то из зоны НАДО УСПЕТЬ и убеждается, что название бренда вроде незнакомое, а качество отличное, он привыкает к другой формуле потребления. Конечно, мы не забираем поле у продвинутых брендов, мы просто продвигаем нашу политику – и она работает.

Все товары, которые мы собираемся выставить в зону НАДО УСПЕТЬ, проходят тестирование. Ножами – режем, в печках – печём, игрушки тестируем на заявленную прочность и безопасность, одежду – на износостойкость и т. д. Испытание на качество проходит по образцам, которые предоставляет поставщик. На этом контроль не заканчивается. Если в период поставок и покупки товара выясняется, что товар не соответствует заявленным образцам, это предмет для серьёзного разговора с поставщиком – вплоть до исключения дальнейшей с ним работы. И это воспитывает теперь уже поставщиков: они понимают, что предлагать некачественный товар – это не к нам.

Отдельная работа идёт с отзывами покупателей и сотрудников. Они поступают в комментариях к постам в наших соцсетях, приложении, непосредственно от покупателей в магазинах и т. д. Разбираем каждый случай, реагируем оперативно как по изменению текущей ситуации с тем или иным товаром (вплоть до снятия партии), так и складывая в копилку опыта эти моменты для дальнейшей работы. Также мы, конечно, изучаем поведение покупателей, основываясь на данных о покупках, реализации товаров.

На сегодняшний момент могу сказать, что наш покупатель уже привык, что в зоне НАДО УСПЕТЬ он может выбрать хорошие товары, и они будут достойного качества. Поэтому реагируют быстро и активно, если что-то идёт не так. Но нам это только в плюс. Растём и развиваемся вместе. Это отличная практика стать ещё лучше. Лететь выше. Выше себя и конкурентов.

Попасть в сеть, или Взаимодействие с поставщиками

Мы общаемся с множеством контрагентов-поставщиков. Открыты для предложений, если они соответствуют нашим требованиям. Их мы озвучивали с самого начала всем партнёрам. Эти правила абсолютно прозрачны для поставщиков. Что является ещё одним преимуществом Чижика. Да, у нас принципиально другой концепт, чем в других дискаунтерах. Да, мы тщательно работаем над ассортиментом, чтобы каждая позиция выстреливала, точно попадая в целевую аудиторию. И мы хотим, чтобы этот товар был качественным, по той закупочной цене, которую мы готовы за него заплатить, и поставлялся в обговорённые сроки. Всё максимально просто. И те, кто действительно хочет с нами работать на принципах честности, прозрачности и взаимовыгодного, перспективного сотрудничества, становятся нашими надёжными партнёрами.

Нужно сказать, что на старте, конечно, было недоверие от поставщиков. Что за Чижик – стартап с требованиями и амбициями. Вы же дискаунтер! Нам приходилось отсеивать огромное количество стандартных предложений, не подходящих под нашу концепцию. Нам же нужны новинки, эксклюзив, сделайте нам красиво и качественно! С ростом количества магазинов, показателей работы, поставщики поняли, что все наши требования – это серьёзно, попасть на полку «с наскока» не получится, и сотрудничество с нами возможно при соблюдении наших требований и условий. Подстройка поставщиков под наши принципы заняла два года. Сейчас встать на полку Чижика – это престижно. И теперь задача поставщика – это задержаться на полке и остаться в матрице. Поэтому многие позиции инаута Чижика – это абсолютный эксклюзив, который присутствует только в Чижиках и производится по индивидуальным запросам/ТЗ. Например, полиграфические товары. Уже знаменитые большие раскраски, которые пользуются у покупателей большим спросом – их компания-производитель выпускает специально под наши требования, и продаются они только в Чижике.

Зачастую мы улучшаем товары, где это необходимо. Интересный кейс с куклой Мулишей, которая поступит в продажу в декабре 2023 года. Взяв за образец уже существующую куклу, мы проработали для неё эксклюзивные луки, нарисовали свой дизайн упаковки. Оценив отзывы покупателей, обратили внимание, что есть нарекания к количеству волос на её голове. И действительно, если брать Мулишу как есть, с завода, у неё не вся голова прошита прядками волос. Этот момент мы учли, обновили наряды и добавили дополнительные пряди к причёске. Думаю, наши покупатели оценят новую Мулишу!

Очень важно предвосхищать и приятно удивлять нашего покупателя. Всегда давать чуть больше, чем они ожидают получить.

Пример работы «на опережение»

Скоро в продажу поступит новинка – Книга «100 бумажных самолётиков». Эта идея позаимствована у «Амазона». Подобных проектов на российском рынке ещё нет, и Чижик будет первым, кто запустит книгу в продажу. Внутри неё много ярких красочных эксклюзивных расцветок, каждый лист – это отдельный самолёт, который можно сложить по линиям сгиба. Классная тема для детей и взрослых!

10 интересных фактов

1. Инаут Чижика начинался…

В 2020 году. Тогда в первые четыре магазина Чижик поступили четыре чайника, четыре утюга и несколько кукол «Дисней».

2. Ассортиментный ряд зоны НАДО УСПЕТЬ

Полностью обновляется каждую неделю – а это 25 позиций нон-фуд.

3. Почему именно 25?

25 – это товары нон-фуд и 15 – продуктовые предложения. Количество товаров зависит от количества корзин. Корзина в среднем вмещает 4–5 товаров. То есть 40 товаров необходимо для наполнения восьми корзин. Расчёт планограммы, в соответствии со стандартизированным размером помещений Чижика, показал, что такое количество корзин и товаров является оптимальным.

4. От идеи, какой товар мы хотим предложить покупателю,

до реального его появления в зоне «Надо успеть», проходит от 10 до 12 месяцев. Переговоры, тесты, производство, логистика – путь товара на полку.

5. Большая часть товаров, представленных в зоне НАДО УСПЕТЬ,

производится в Китае и России.

6. Товары с высоким рейтингом продаж,

которые покупатели прицельно ищут, мы можем выставлять повторно, соблюдая целевую регулярность (разрыв в восемь недель между повторами).

7. В инаут заходит единый ассортимент

по всем регионам присутствия сети.

8. Пара примеров наших продаж:

сегодня мы продаём 10 000 сковородок за одно двухнедельное промо vs 600 шт на WB – это в 16 раз больше сравнимых продаж аналогичного продукта на WB;

36 000 подушек за одно двухнедельное промо vs 2500 шт в Leroy – это в 14 раз больше продаж в канале-специалисте.

9. Название зоны НАДО УСПЕТЬ

напоминает нашим покупателям о том, что товары и время их продаж – ограниченны! Покупатели знают, что четверг – день новинок, изучают каталог и ждут обзоры.

10. Когда мы опросили почти 4000 человек, какой товар они считают фишкой Чижика,

товары из зоны НАДО УСПЕТЬ заняли второе место сразу после уже знаменитого мороженого «Светаево».

Команда

"В нашей Банде работают шесть категорийных менеджеров, которые закрывают каждую из существующих нон-фуд-категорий, плюс специалист, обеспечивающий техническую поддержку работы команды:

— Полина Стародубцева (Кухня);

— Александр Поляков (Дом);

— Ирина Полат (Одежда, Обувь, Галантерея);

— Наталья Асанова (МБТ);

— Елена Трофимова (Детство/Полиграфия);

— Григорий Тагильцев (сезонные товары, в т. ч. Школа, НГ, Сад/Огород, Авто, Барбекю);

— Анна Майорова (специалист по поддержке закупок – лидирует техническую часть в системе).

Движение, драйв – это всё про нас. Образцы, цены, поставщики, товар. Мы всё время что-то докручиваем. Команда горит, создаёт, достигает.

Когда товар, который ты выбрал, провёл через все стадии от переговоров до полки, отлично продаётся, выстреливает, – это кайф, который мотивирует продавать ещё лучше, качественней, интересней.

При такой работе очень важны терпение, коммуникабельность, скорость, творчество… Попробуйте неделями искать лучшие товары, проводить множество переговорных раундов с поставщиками для получения лучшей цены!

Вместе мы создали одну из самых лучших команд закупок на рынке. Ищем, растём, работаем и делаем счастливыми наших покупателей!

Планы развития

"Торговая сеть «Чижик» отличается от привычного понимания «дискаунтер» во всём. Помимо тех требований, которые мы предъявляем поставщикам – качество, цены, сроки, – в нашем концепте очень важно не идти на компромиссы. Мы должны удивлять. Вызывать у покупателя эмоциональную реакцию: «О, классно, мне это нужно!». Мы не делаем то, что не приносит результата. Не ходим на встречи, которые нам не нужны. Мы не готовы обсуждать повышение цен. Но готовы обсуждать улучшение качества. Конкуренты должны быть позади. Чижик – впереди. Сегодня нужно действовать гибко, быстро разрабатывать новые продукты, максимально отвечающие потребностям клиентов.

В 2024 году наших покупателей ждёт совершенно другой уровень качества товаров In-Out. В этом году мы проводим ряд переговоров, в том числе с китайскими поставщиками. Представители Чижика лично побывали в Китае, чтобы определиться с параметрами, товарами и схемами сотрудничества. Это будут товары премиум-качества, но по Чижик-ценам. Как для дома (посуда), так и расширенный ассортимент игрушек. Также поменяется сезонный ассортимент и в целом, во всех ключевых категориях мы порадуем покупателей новинками и обновлёнными классическими позициями.

Глобальная цель: хочется, чтобы 15% от цели Чижика – триллион выручки – составила выручка от нон-фуд-товаров!

Также в моём листе желаний стоит интересная задача: реализовать в Чижике «концепцию очередей». Это когда появления определённого товара настолько ждут и он настолько востребован покупателями, что они готовы выстраиваться в очереди ещё до открытия магазина, чтобы его купить. И знаете, я думаю, это вполне возможно!

Мы формируем рынок, наша амбиция – стать локомотивом, драйвером на рынке, быть всегда на два шага впереди конкурентов, количество которых на рынке растёт с каждым месяцем. А для этого необходимо быть смелым, открытым, уметь в чём-то быть стабильным, а в чём-то идти на запланированный риск. Идея и люди – вот что двигает Чижик. Уверена, что с таким отношением к работе, желанием реализовать в ней себя, учиться новому, творить, пожиная результаты, мы и в инауте, и во всех направлениях работы Чижика достигнем высоких результатов. Спасибо моей команде, всей Банде и любимым покупателям! Летим дальше!"

Разбираемся с “Инаутами” (IN-OUTS).

Наша практика в кругах ритейла и около-ритела показывает, что назрела острая необходимость разобраться с очередным заморским косноязычием. Понятие “Ин-Аут” плотно вошло в наш обиход по причине краткости его произношения.

Наша практика в кругах ритейла и около-ритела показывает, что назрела острая необходимость разобраться с очередным заморским косноязычием. Понятие “Ин-Аут” плотно вошло в наш обиход по причине краткости его произношения. Англиские слова быстро прилипают к ленивому цифровому поколению. Для начала – перевод. В применении к торговле In-Out означает товар вне регулярного ассортимента (дословно “вошел-вышел”), продаваемый ограниченное время. Нам предстоит раскрыть полный смысл этого явления, поскольку за ним прячется целый ворох интересных проблем. Для простоты восприятия представим, что у нас есть ИП Саркисян и мы владеем ларьком возле метро, в постоянном ассортименте которого присутствует 100 СКЮ. Наш продавец и закупщик Армен самостоятельно сформировал матрицу из 100 СКЮ, имея опыт работы в оптовой торговле более 20-ти лет. Представим, что Армен обладает приемлемым уровнем знаний в закупке и продаже товара — выше среднего. Матрицу он сформировал грамотно — в пределах своего города, в котором находится ларёк (т.е. продажи и доход нас устраивают). Армен также самостоятельно делает Промо в разумных пределах методом перекладывания товаров поближе к кассе и снабжения их жёлтым ценником. Допустим, доля Промо составляет 20% оборота, и не представляет для нас проблемы в плане доходности. Всё идёт хорошо, но в какой-то момент мы перепродаём этот бизнес вместе с ларьком и Арменом другим хозяевам. Другие хозяева больше времени проводят за границей, и посещают нашего Армена регулярно от раза к разу с целью проверки и раздачи ценных указаний. Через непродолжительное время перед Арменом возникают два вопроса, сформулированные новыми хозяевами примерно следующим образом (формулировка аутентична в каждом слове), – “Нам тут говорят, что ассортимент не очень, и с такого бизнеса зарабатывать можно больше. Давай-ка ты переработай ассортимент в плане интересности и большей доходности. Через месяц покажешь.” Уже на этом этапе имеем сбой в системе, инициированный сверху. Это важно, поскольку все системные проблемы всегда идут сверху. В этом сбое 2 непобедимых фактора, носителями которых всегда являются либо владельцы бизнеса, либо топ-менеджеры.

Первый — это смещение доверия в сторону мнений таких же космонавтов, как и они сами. При вращении в этом кругу, “гениальные идеи” живут в ускоренном времени, и возможность их воплощения в жизнь всегда представляется значительно более реальной, чем есть на самом деле. Поэтому любого мало-мальского посыла от “друзей-атлантов” типа – “Вчера в Париже пил отличное вино, — че, вы его привезти не можете, что ли? Вот у меня тут у Васи есть своя дистрибьюторская компания — он за 3 дня всё привезёт” — достаточно чтобы создать проблему. Наш Армен “попал”, — ему надо найти это “классное французское вино”, поставить его на полку, и перебрать ассортимент в плане повышения доходности. Армен тратит большую часть времени на обзвон поставщиков и поиски вина. Его текущие бизнес-процессы начинают давать сбой. Поскольку Армен уже не успевает качественно спрогнозировать заказ, принять товар, разложить на полку, развесить ценники и следить за кассиром и пацаном, который помогает по мелким делам. У Армена падают продажи, растут списания (с непонятной классификацией), и падает доходность. Тем не менее, приказ есть приказ, и Армен летит на выставку во Францию за этим вином, находит его, и начинает долгую процедуру организации его доставки до ларька.

Второй фактор, который всегда бьёт вдогонку первому, — если “друзья-атланты” высказали “гениальную идею”, а в нашем бизнесе её не наблюдается, то у наших владельцев и топов возникает ощущение, что мы недорабатываем. Ведь можно лучше, больше, прибыльней и круче — прям как на “успешных примерах” наших знакомых. На этой стадии летят советы типа “Че ты этого Армена держишь, — он даже в винах не разбирается! Вот у моей жены сестра – знатная сомелье, жила во Франции 5 лет, и к тому же знает финансы, а у тебя, похоже, проблемы с доходностью. Вина можно дороже продавать”. Предположим, что наш Армен не уволен сразу на этом этапе, а имеет нелицеприятный разговор по поводу качества высокого сегмента матрицы и малой доходности. Армен теперь находится под психологическим страхом увольнения и обычные дела у него получаются ещё хуже. Но тем не менее, он привозит это вино, а также ещё парочку на всякий случай, чтобы не промахнуться. И вот тут начинается опера с “инаутами”.

Что делать нашему Армену, если его матрица продаётся хорошо вся без исключения в соответствии с конкретными категориями. Куда поставить это гребаное вино? Убрать из ларька 1 скю грузинского вина за 300 рублей и поставить новое французское за 1500? Слишком рискованно. Убрать спички, один из трёх видов хлеба или, наконец, самый относительно плохо продающийся вкус жвачки? Но за жвачку поставщик платит фиксированные деньги за размещение на кассе. Уберёшь спички — не привезут и зажигалки, — такое условие у поставщика. Убрать 1 вид хлеба — и не будут бесплатно менять чёрствый хлеб на новый каждые 2 дня, — иначе поставщику не выгодно. За что не возьмись — одно тянет другое по цепочке. Чтобы делать такие кульбиты с изменениями при одновременном анализе доходности каждого скю в динамике, Армену нужно ещё пару работников, знающих эксель, для того чтобы очень быстро пересматривать параметры всех 100 скю при изменении одного. И в конце концов, наш многострадальный Армен приходит к единственно правильному и оптимальному решению в этой ситуации — он ставит 3 скю вина сверх возможного полочного пространства. Ставит одно, которое просили, и ещё 2 похожих, на всякий случай. Ничего страшного, что они немного закрывают собой бутылки с грузинским вином, которое часто покупают (спросят, даже если не увидят, ведь оно популярное), ведь объем партии ограничен — посмотрим как продастся. Обводим эту картину маслом в рамочку и наблюдаем классическое зарождение “инаута” в нашем маленьком ларьке.

Что происходит дальше? Вино, конечно же, не продаётся, поскольку его знают и пьют только люди с доходом от 10 млн рублей в год, и в его “неповторимом вкусовом оттенке” разбираются только люди, проживающие на солнечном побережье Франции. На этом этапе включается вторая стадия проникновения “инаута” в систему. Поскольку наш Армен понимает, что с такой ценой он от этого вина не избавится — он ставит его ближе к кассе с жёлтым ценником и снижает цену до 999 рублей. Это называется “инаут” попал в Промо. Народ всё равно не понимает, зачем нужно вино по 999, если есть вино по 300, и на вкус не сильно отличается, когда заедать Дошираком. В итоге цену приходится опускать до 299 и объяснять покупателям — “Берите, берите — оно дешёвое не потому, что плохое, просто не очень известное, и привкус у него доселе не испробован в нашем заводском районе”.

Конечно же, нашего Армена увольняют, потому что продал в минус, и ,вообще, всё остальное плохо, а говорят, что можно лучше. На должность продавца и закупщика берут сестру жены “хорошо проверенного знакомого”. Дальше начинается развлекалово, которое каждый из вас может посмотреть у себя на работе. Вместо нашего ларька подставляйте название любой сети, а вместо Армена, известных вам продавцов и закупщиков.

Мы описали схему классического появления “инаутов”, которая работает в 90% случаев. Возможны следующие основные вариации:

1. В нашей модели мы сделали предположение, что наш менеджер приемлемо разбирается в ассортименте. Часто, это далеко не так. Если он не знает производителей, с которыми работает, или не знает как производятся те или иные продукты, то у него возникает необходимость постоянно пробовать новые товары. Его начинают разводить большие и грамотные поставщики на ненужные линейки вкусов и неоднозначных новинок. Например, у мультинационалов в трёхлетний план уже заложено известное количество новинок, в том числе тестовых (с непонятным успехом) на случай провала. Здесь инициатором “инаутов” является не руководство, а сам закупщик. Последствия все те же.
2. Следующая разновидность инициализации “инаутов” примерно похожа на наш классический случай с тем отличием, что насаждение сомнительных идей идёт не напрямую от руководства с чётким описанием, а опосредованно, в виде постоянно падающего потока проектов и задач, к которым относятся: рекомендации нанятых, из-за все того же недоверия, консультантов, усложнение процедур “доказывания своих способностей”, как то – защита категорий, ассортиментный комитет, проекты СТМ, прямого импорта, и различных согласований. В рамках нашего описания, владелец или топ-менеджер не сам высказывает вам своё “фи” о том, что вы не можете найти “хорошее вино”, а делают это опосредованно, иными способами. Они говорят вам, – “мы вам не доверяем, поэтому вот вам процедура защиты категорий”. Или такое, – “Говорят, что у нас плохие фрукты и овощи, — вот вам отдел прямого импорта”. Или вот такое, более вежливое, – “Вот вам консультанты, — они помогут вам оптимизировать …” Все эти промежуточные проводники идей сверху сводятся к одной формуле – “Мы уверены, что можно сделать лучше и прибыльнее. Есть сомнения, что вы делаете всё, что можете, поэтому вот вам …..” Далее, можете подставить на свой выбор знакомые термины из всей широты спектра — от Аудиторов до Полиграфа. Все эти “насаждалки” приводят к необратимой необходимости брать “инауты”. Если ты не уверен в своих силах, или тебе постоянно прививают чувство вины за хорошо сделанную работу, ты постоянно вынужден всё менять.
3. Случаи, когда приходится брать неликвид, насаждаемый сверху. Это прежде всего “свои” поставщики, собственное производство как, например, у Магнита, от которого отказаться шансов нет. Поставщики от местных властей и администраций, влияющих на выдачу лицензий, разрешений под строительство магазинов и т.д. и т.п. Для того чтобы отказать с аргументами в руках, приходится брать и пробовать. Потом пытаться показать, что продажи плохие, цена высокая или качество низкое.
4. Отдельно придётся выделить оголтелую борьбу за новинки и связанный с ними вопрос о качестве верхнего ценового сегмента. Хотя этот “хайп” относится к третьему пункту, в последнее время стало модно отдельно выделять “работу с новинками”. Нынче, вообще, стало модно делать рекламу из своих обычных функий. Новинка – это такой же регулярный ассортимент как и все остальное. Все СКЮ, перед тем как быть заведенными в матрицу магазина, когда-то были новинками. А если вы завтра будете открывать свою новую федеральную сеть, то у все будет новинками. Можно долго плясать с бубном на тему реальных новинок и нереальных новинок, – суть от этого не меняется. Если у вас есть грамотный закупщик, и вы платите ему зарплату, то он должен каждое утро “сортировать реальные новинки и нереальные”. И не надо делать об этом отдельный пункт на конференцию. Если ты поднимаешь на весь рынок разговор, что у тебя “скоро будут качественные новинки”, — ты транслируешь всему рынку сообщение, – “Ребята, мы тут каждый день очень плохо работаем, поэтому про новинки все время забываем. И вот я, за деньги акционеров, – с большой трибуны рассказываю вам, что мы собираемся это безобразие победить”. Такие прокламации мотивируют закупщиков из каждого блока своей рутинной работы делать “героический проект”, и красиво показывать это руководству. Потом вы спрашиваете, почему на полках так много товаров вне матрицы. Так ведь была же “президентская компания” по поиску новинок, вот и крутили карусель.

Необходимо сказать, что “инаутами” не являются товары сезонного ассортимента. И путать это нельзя, поскольку в пылу борьбы с “инаутами”, можно не заметить и чисто процедурно побороть новогодние подарки или арбузы. Отключить им случайно логистические цепочки поставок например.

Соответственно , нами описаны все возможные причины появление “инаутов” на полках магазинов. Пора бы дать более научное определение.

“Инаут” — это товар вне регулярной ассортиментной матрицы, заведённый с экспериментальными целями по разным причинам, без точного понимания на момент ввода его дальнейшей вероятности постоянного присутствия в матрице, как органичной части ценовых или ассортиментных сегментов. Говоря по-народному, товар без определённой идеологической и экономической основы. При падении качества “категорийного менеджмента”, такие товары с лёгкой руки бестолкового баера могут попадать в постоянную матрицу. Поэтому идеологическая граница между инаутом и некачественной постоянной матрицей достаточно условна. Но это уже совсем другой разговор.

Напоследок скажем, что при правильной организации торгового и закупочного дела никакого понятия “инаут” существовать не может. Это все признаки ментального блуда. Или ты знаешь, что тебе нужно для успешной торговли, или ты не знаешь, что тебе нужно. Или ты заводишь СКЮ в ассортимент, который априори постоянный, включая сезонный, или ты не заводишь его. Понятие “я попробую, и вот тогда…” — здесь совершенно неприменимо. Или ты регулярно спишь с супругом, или ещё забегаешь налево на пару часов. Что тут пробовать?! По-нашему, тут всё ясно. Жить можно и так и так, но правильный способ только один.

Ин аут в сетях что это?

Пиши ответы и зарабатывай! Вамбер платит до 2.5 руб. за каждый ответ. Всё что нужно — это пройти регистрацию и писать хорошие ответы. Платим каждую неделю на сотовый телефон или yoomoney (Яндекс Деньги). Правила здесь.

In и out дословно переводится как предлог «в» и «из». Но в торговых сетях он имеет несколько другое значение. In и out — это вход и выход. Эти два термина используются при работе с торговыми сетями. Это своего рода «маркетинговый ход».

В определённую акцию продажи товара, на неё выставляется определённая цена. Когда этот товар закончится, то он просто автоматически удаляется из наличия.

Такой метод используется обычно, при запуске совершенно нового вида товара, чтобы оценить его продвижение на рынке и узнать спрос на него.

Каждая торговая сеть очень заинтересована в продвижении своего товара и поэтому используют всевозможные приёмы и методы. Именно данный маркетинговый ход и является одним из них.

Одним словом, это акция по снижению цены на товар, с целью его продвижения на рынке. Если все хорошо продаётся, то производитель товара начнёт увеличивать объём выпускаемой продукции и вместе с тем, он увеличит его стоимость. Как говорится: есть спрос — есть предложение. А если эта продажа не идёт, то тогда производитель будет заканчивать с выпуском данного товара и думать о выпуске другого.

Как правило, производитель делает очень хорошую скидку при такой продаже — до 25%.

Прогнозирование, шаг 1: история продаж

Для того, чтобы построить прогноз, основанный на истории продаж, данная история продаж должна быть корректно подготовлена. Она не должна содержать никаких ошибок, пустых строк, некорректной информации. Это самый основной этап подготовки. Если история продаж, грубо говоря, состоит только из одной SKU на одного клиента – всеми остальными этапами можно пренебречь.

Однако, для более крупных объемов данных, для больших предприятий с большой активной клиентской базой, мы переходим к другим этапам. Для начала, история продаж обязательно должна быть очищена от in-out’ов.

In-out (инаут, ин-аут) – ввод позиции в ассортимент клиента со скидкой, на время проведения промо-акции, с последующим ее выводом. В некоторых случаях, клиент может рассматривать in-out, как «тест продаж», для оценки динамики продаж акционной позиции и ее доходности, для последующего включения в регулярные продажи.

Очистку от in-out’ов можно выполнить и после построения всех прогнозов, если история продаж не будет содержать никаких консолидаций/группировок, о чем я расскажу чуть позже.

Очистка от позиций, выведенных из ассортимента для определенных клиентов + консолидация информации (группировка)

В тот отдел, где я работаю, от представителей отдела продаж поступает информация о том, что из некоторых магазинов или РЦ выводят из ассортимента какую-либо позицию. История продаж должна быть очищена от этих позиций. Да, справедливым будет утверждение, что такую очистку можно выполнить после построения всех прогнозов – просто взять и обнулить или очистить строки с этими магазинами и SKU, но только при условии, что мы пропустим такой шаг, как «консолидация информации».

В некоторых предприятиях предпочитают прогнозировать продажи не по отдельным РЦ или клиентам, а консолидируя их в какую-то определенную группу по схожим характеристикам. Либо вовсе объединяя все-все продажи вместе, даже не группируя, просто суммируя общие объемы по каждой SKU. Например, очень часто объемы для всех Перекрестков объединяют под одной группой – Х5. Именно здесь можно вернуться к разговору об in-out’ах: если в одном из Перекрестков он был, а мы все объемы сконсолидировали — общий объем будет завышен и, естественно, прогноз будет некорректным.

И именно поэтому, перед этой группировкой необходимо предварительно корректно почистить историю продаж – чтобы не было завышения объемов в общей картине после группировки. Если группировки не будет – не имеет значения, будет ли очищена история продаж перед построением прогноза, либо обнулять по этим клиентам прогноз после построения (как раз об этом я и говорил в этапе с очисткой in-out’ов).

Консолидировать можно что угодно и как угодно – это все зависит от клиентов, каналов продаж, продаваемого товара, размера АКБ, количества категорий (номенклатурных групп), заданных KPI и т.д., поэтому на этом нет смысла заострять внимание.

История продаж: синхронизация

Также, важной частью подготовки корректной истории продаж является ее синхронизация. Что подразумевается под синхронизацией?

Простейший пример: существовала позиция, которая в базе данных поставщика называлась «Масло подсолнечное, 1 литр, 10шт», т.е. в коробе было 10 бутылок. Затем было принято решение заменить количество вложений в коробе на 6 бутылок, и позиция стала называться «Масло подсолнечное, 1 литр, 6шт». Для клиента, по сути, ничего не меняется. Артикул у позиции остался прежним, объемы заказов тоже примерно такие же, поменялся только короб, в котором поставляют эту позицию, и поменялось наименование позиции в БД поставщика.

Возникает вопрос: каким образом обновлялась данная позиция в БД поставщика?
Если переименовали старую позицию, то все будет работать, как и прежде. Но такое бывает не всегда. Чаще всего, в БД заводят новую позицию с новым названием. Поэтому, прогнозируя по ней объемы, можно «потерять» историю продаж, так как объемы продаж предыдущих периодов будут «подтягиваться» к позиции со старым названием: а особенно это будет заметно, когда в рамках одного периода отгружались обе позиции (например в начале месяца отгрузили позицию с одним названием, а в конце месяца оно уже изменилось). В таком случае, при месячном прогнозировании мы точно потеряем «кусок» объемов.

Конечно, можно прогнозировать объемы новой позиции ориентируясь на старые названия и объемы, выдумывая какие-то хитрые изощрения, но может возникнуть большая путаница: в какой-то момент, построится прогноз и по старому названию SKU и по новому – придется долго все исправлять, чтобы объемы были корректными и адекватными. Поэтому более простым решением будет создание справочников, вшитых в инструмент прогнозирования: при подготовке истории продаж старые названия автоматически будут изменяться на новые, согласно справочнику, а их объемы нигде не потеряются.

Существует более серьезная проблема синхронизации данных. Возникает она тогда, когда у поставщика имеется несколько баз данных – 2, 3, а то и больше – и в каждой из баз названия одних и тех же SKU, контрагентов, категорий продуктов и т.д. могут отличаться. Создание справочников может решить эту проблему, но надо понимать, что они всегда должны поддерживаться в актуальном состоянии, но даже в этом случае есть очень большая вероятность возникновения ошибок.

Есть несколько вариантов решения проблемы. Первый вариант — создание единой БД. На это потребуется большое количество времени и ресурсов, как финансовых, так и трудовых. Второй вариант — внедрение MDM-проекта (Master Data Management). И это более эффективно. Подробнее о внедрении MDM-проекта можно почитать здесь.

История продаж: проверка на активность

Не менее важный пункт для формирования корректной истории продаж — проверка ее на активность. Что это значит? Необходимо проверить, когда в последний раз были заказы по прогнозируемой позиции на какого-либо клиента. И если с момента ее последнего заказа прошло слишком много времени — необходимо либо ее удалить из истории продаж, либо поставить флаг/отметку, для исключения построения прогноза на этого клиента, т.к. вероятнее всего клиент перестал ее заказывать.

В месячном прогнозировании, например, я обычно проверяю 2-3 последних периода — если в это время по позиции на клиента никаких заказов не было, то отмечаю данные позиции флагом «Не прогнозировать», после чего при автоматическом построении прогноза объемы данных позиций не учитываются.

В общем-то и все, корректная история продаж подготовлена и мы смело можем переходить к следующему, очень важному шагу «Очистка от промо-активностей или сглаживание промо».