Что является старейшим средством формального календарного планирования

Набор инструментов для управления проектами.-Драган З.Милошевич,Компания АйТи,ДМК пресс,2008. Страница 216.

221 Разработка расписания ДИАГРАММА ГАНТТА ЧТО ТАКОЕ ДИАГРАММА ГАНТТА?

Диаграмма Гантта, или ленточная диаграмма, которая исполь� зует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени (рис. 6.2). Хотя диаг� рамма Гантта, разработанная в 1917 году, является старейшим средством формального календарного планирования, она по�пре� жнему широко используется.

ПОСТОРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ГАНТТА Диаграмма Гантта составляется в несколько этапов. И хотя пер� вый шаг — определение уровня детализации и идентификация опе� раций — обычно является частью планирования содержания, мы рассмотрим этот шаг здесь, чтобы вы могли получить представле� ние об интегральной процедуре.

Тайм-менеджмент: основные правила и эффективные инструменты управления временем

Стремительный темп жизни и ограниченные временные рамки часто мешают достигать поставленных целей. Чтобы не путаться в бесконечных потоках информации, нужно научиться планировать рабочий день, правильно расставлять приоритеты. Именно это умение отличает успешных бизнесменов от остальных и является одним из главных требований престижных работодателей.

Что такое тайм-менеджмент

Time-management – комплекс методик, направленных на выработку навыков по эффективной организации личного времени. Предусмотренные им инструменты помогают успевать справляться с множеством дел в короткие сроки, избавиться от хронической усталости, давления временных ограничений и вечных стрессов. При правильном применении рекомендуемых техник существенно улучшается результативность труда, находится время на отдых.

Различные системы тайм-менеджмента тренируют осознанный контроль над количеством времени, затрачиваемым на выполнение задач, позволяют оптимально распределить работу, способствуют профессиональному и личностному росту.

Практики включают обширный спектр действий:

• постановка целей;
• планирование рабочего дня;
• распределение личного времени;
• приоритизация задач;
• управление ресурсами;
• разработка действенных стратегий;
• формирование списков; ;
• определение, фиксирование, анализ временных затрат.

На тему тайм-менеджмента написано множество книг, статей и публикаций. Массу полезного можно почерпнуть в работах Дэна Кеннеди «Жесткий тайм-менеджмент», Керри Глиссона «Работай меньше, успевай больше», Ричарда Брэнсона «К черту все! Берись и делай!», Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок».

Закон тайм-менеджмента

Преимущества применения тайм-менеджмента

Сотрудник, владеющий методиками тайм-менеджмента:

• развивается в разных сферах деятельности;
• правильно распоряжается собственными временными ресурсами;
• продуктивно работает в любых ситуациях;
• четко выделяет цели в порядке приоритетности;
• избегает ненужных ошибок;
• не отвлекается на посторонние вопросы и проблемы;
• выполняет задачи на порядок быстрее коллег;
• справляется с делами в минимальные сроки;
• менее других подвержен стресс-факторам;
• поддерживает благоприятную атмосферу в коллективе;
• уделяет достаточно внимания семье, отдыху, хобби, самосовершенствованию.

Такой специалист бесценен для любой компании. Многие успешные фирмы стараются «воспитать» в персонале подобные качества, отточить навыки дисциплинированности, самоорганизации. Для этого руководство устраивает регулярные тренинги, семинары, курсы, охватывающие теоретическую базу и практическое освоение тайм-менеджмента.

Реальные «убийцы» времени

На уроках освещаются следующие темы:

1. Предпосылки, цели, основные этапы управления временем.
2. Целеполагание, определение приоритетных и второстепенных задач, структура временного ресурса.
3. Планирование дел: выделение перспектив, просчет шагов, составление эффективного плана действий.
4. Системы управления временным ресурсом.
5. Инструменты, хитрости и приемы, повышающие личную эффективность.

Компаниям, практикующим данные методики, удается сформировать работоспособный коллектив, ориентированный на главные цели. Это исключает пустую, бесполезную трату времени, способствует достижению максимальных результатов при минимальных усилиях и временных затратах.

Также планирование помогает преодолеть основные барьеры, затрудняющие своевременное выполнение задач:

• прокрастинация – желание отложить важные дела и мероприятия на «завтра», уклонение от текущих обязанностей;
• перфекционизм – постоянная неудовлетворенность результатами.

Согласно правилам тайм-менеджмента, производительность увеличивается не за счет скорости или большего объема работ. Результативность растет благодаря исключению сотен мелких, бессмысленных дел, разграничению личного и рабочего, устранению хронофагов – отвлекающих объектов, мешающих основной деятельности.

Высказывание Сенеки о планировании времени

Запуская какой-либо бизнес в сфере e-commerce, в первую очередь необходимо постараться создать эффективную команду, от которой во многом зависит дальнейшая прибыль, популярность, успешность, конкурентоспособность проекта. В некоторых фирмах есть отдельная должность тайм-менеджера. Этот специалист обучает сотрудников самоорганизации и планированию.

Главные принципы управления временем

Наука управления временем состоит из системы принципов. Данные положения служат фундаментом любого инструмента, применяемого в рамках time-management:

1. Планирование действий. Дела нужно планировать всегда: на ближайший день, неделю, месяц. Составляйте четкие краткосрочные и долгосрочные планы, способствующие эффективной, оперативной работе. Обозначайте цели на бумаге или в электронном ежедневнике. Разбивайте объемные дела на мелкие подзадачи, заранее продумывайте последовательность действий в масштабных проектах. Оставляйте резервный запас времени на форс-мажоры.
2. Формулировка конкретных целей. Важная составляющая тайм-менеджмента – целеполагание. Применяйте правило «декомпозиции целей»: ставьте глобальные задачи, делите их на более конкретизированные, локальные дела, переходя от общего к частному. Вместо расплывчатого образа рисуйте четкую картину. Разработайте систему ценностей, учитывайте возможные ошибки. Определяйте последствия достижения целей, мотивирующие к работе (рост узнаваемости бренда, лояльность клиентов, увеличение объемов продаж).
3. Фиксирование плана. Применяйте действенные инструменты для наглядного отображения планов. Задавайте нужный алгоритм действий компании, подразделению, отдельному сотруднику. Иллюстрируйте поэтапное выполнение работ, оперативно вносите правки: это поможет предотвратить нежелательные сбои, вовремя стабилизировать ситуацию. Специалисты рекомендуют использовать планнеры – программы для планирования дел. Отличные варианты для предпринимателей – Evernote, Trello, Basecamp.
4. Расстановка приоритетов. Ранжируйте дела по степени важности. Выполняйте действия последовательно: начинайте с неотложных задач, плавно переходя ко второстепенным. Сосредотачиваясь на текущих пунктах, не забывайте о главном направлении. Планируйте сложные дела на часы пиковой производительности.
5. Фокусирование на главном. Концентрируйте внимание на глобальных целях. Главный практический навык тайм-менеджмента – не отвлекаться на постороннее. Выполняйте менее важные дела в «не ресурсное» время. Умейте говорить «нет», избегая незапланированных перерывов: старайтесь отказываться от пустой болтовни с коллегами, интернет-серфинга по соцсетям, просмотра ТВ и чтения желтой прессы в рабочие часы.
6. Анализ опыта. Оставайтесь осознанными, наблюдайте за изменениями в собственной жизни со стороны. Анализируйте ситуации, которые привели к особым потерям личных ресурсов. Разбирайте ошибки, принимайте меры по предотвращению неудач в будущем. Делайте прагматичные выводы, создавайте индивидуальный свод правил по тайм-менеджменту, подстраивая их под особенности конкретной деятельности.
7. Планирование отдыха. Полноценный отдых – один из элементов эффективного управления временем. Желая улучшить личную результативность, планируйте не только бизнес-задачи, а и качественный досуг. Не экономьте на общении с близкими, высыпайтесь, берите выходные дни. Использовать психофизиологические возможности в полной мере можно лишь при условии полного и регулярного восстановления сил.

Правила тайм-менеджмента

Планирование – залог успеха. Большинство успешных людей планирует день поминутно.

Эффективные методы планирования

От теоретических основ перейдем к непосредственной практике и разберем эффективные инструменты тайм-менеджмента, которые применяются в различных бизнес-сферах.

Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра – известная концепция тайм-менеджмента для выделения приоритетов. Основное предназначение методики – грамотная сортировка дел по категориям срочности и важности. Подход, рекомендованный президентом США Дуайтом Эйзенхауэром, помогает не запутаться в бесконечном списке задач, легко выделяя главное.

Важность дела определяется его влиянием на бизнес, срочность – привязанностью к конкретной дате/времени. Каждое дело необходимо занести в матричную схему и распределить по отдельным колонкам, соответствующим характерному типу:

1. Важное, срочное («Сектор пожара»). Неотложные дела с «горящими» сроками, требующие немедленной реализации сегодня – разрешить кризисные ситуации, воплотить главные проекты, сдать налоговую отчетность, обновить лицензии.
2. Важное, не срочное. Задачи, ориентированные на будущее – планировать новые цели, налаживать взаимоотношения с партнерами, разрабатывать действенные маркетинговые стратегии, совершенствовать ассортимент, техническую часть сайта, изучать перспективные направления бизнеса.
3. Не важное, срочное. Ежедневная рутинная работа – совершить деловые телефонные звонки, проверить почту, разослать письма, провести совещания.
4. Не важное, не срочное. То, что лучше вовсе вычеркнуть из повседневного списка – хронофаги.

Прежде всего следует выполнять дела, отнесенные к первому типу, затем – ко второму. Задачам третьего типа можно посвятить оставшуюся часть дня или перепоручить их подчиненным. Такая последовательность предотвратит кризисные ситуации, несущие ущерб для бизнеса, даст проекту новые возможности развития. Старайтесь не допускать, чтобы важные дела перетекали в сектор срочных.

Матрица Эйзенхауэра

ABCDE

Данный метод также предполагает распределение дел по уровню важности. После тщательного анализа текущего списка задачи расставляются по соответствующим приоритетам от «A» до «E»:

1. «A». Важные, приоритетные дела. Не терпят отлагательств, имеют серьезные последствия для работы (при больших количествах нужно использовать дополнительную градацию A-1, A-2, A-3).
2. «B». Важные дела, не предусматривающие столь серьезных последствий.
3. «C». Желательные мероприятия без неприятных последствий в случае невыполнения.
4. «D». Задачи, которые можно делегировать коллегам, подчиненным.
5. «E». Занятия, от которых стоит отказаться.

К задачам из каждого последующего уровня необходимо приступать только после завершения предыдущих. Желательно ставить дедлайны, планируя окончание каждого процесса к определенному времени.

SMART

После формулировки основной цели следует конкретизировать подзадачи. Для этого отлично подходит метод SMART.

Локальная цель должна соответствовать ряду критериев:

1. Specific – конкретика.
2. Measurable – измеримость.
3. Attainable – достижимость.
4. Relevant – актуальность (истинность).
5. Time-based – временная ограниченность.

Задачи, сформулированные по методу SMART, проще выполнять: в их описании содержатся конкретные требования. Двигаясь к крупной миссии с помощью последовательных действий, можно существенно сократить время на выполнение работы.

Постановка целей по SMART

Практический пример. Маркетологу коммерческой фирмы необходимо до конца 2019 года поднять продажи на территории Украины до 30%. Разбиваем глобальную цель на SMART-задачи, проставляя сроки выполнения:

• провести пиар-акции до 31.07;
• пересмотреть вопрос ценообразования до 30.06;
• запустить масштабную рекламную кампанию в печатных СМИ, интернете до 31.08.

Получаем четкий план действий.

Принцип Парето

В основу метода Парето заложен принцип, сформулированный известным итальянским экономистом: «Примерно 80% результатов приносят 20% усилий». Это значит, что за большую долю результата отвечает меньшая часть вкладываемых средств и прилагаемых усилий. Например, во многих интернет-магазинах преимущественную часть прибыли в денежном выражении дает 20% ассортимента товаров, 80% прибыли поступает от 20% покупателей.

Практически 4/5 потраченных сил не оказывает влияния на ход дела. Чтобы оптимизировать деятельность, нужно найти 20% эффективных действий и сосредоточиться на них, отсеяв ненужное. Минимум ключевых шагов позволяет не растрачивать лишнюю энергию и время, быстрее достигать запланированных целей.

Диаграмма Ганта

Оптимальный способ наглядной фиксации планов – диаграмма Ганта. Метод предполагает визуальное отображение дел в виде календаря с указанием сроков, продолжительности и порядка выполнения. Используя такую диаграмму, можно составлять планы на текущий день, год, месяц или несколько лет вперед, контролировать этапы реализации. Однотипные действия группируются в один пункт, объемные – разбиваются на последовательные.

Пример диаграммы Ганта

Метод «Помидора»

Инструмент назван в честь кухонного таймера. Его суть – в максимальной концентрации внимания, которая необходима для выполнения работы в сжатые сроки. Например, написать отчет, разработать макет дизайна, составить письмо для e-mail рассылки клиентам.

Порядок действий в рамках техники «Помидор»:

1. Сформулируйте четкое задание.
2. Выставьте таймер на 25 минут.
3. Не прерывайтесь до звукового оповещения.
4. Устройте пятиминутный перерыв.
5. Приступайте к очередному раунду.
6. После каждого 4-го этапа отдыхайте 15-20 минут.

После завершения практики запишите список отвлекающих моментов, мешавших работе. Это «пожиратели времени», которых нужно стараться избегать.

Интеллект-карты

Mind maps – разработка известного писателя Тони Бьюзена. Такие карты помогают эффективно структурировать информацию, способствуют мышлению с полным задействованием интеллектуального и творческого потенциала. Они полезны для проведения мозговых штурмов, самоанализа, разработки сложных проектов, планирования времени.

Интеллект-карты активно применяют в офисах коммерческих компаний. На них рисуют знаки, символы и картинки, наглядно демонстрирующие план и детали рабочего дня. Основная идея разбивается на уровни и подуровни, отражая четкую стратегию действий.

Пирамида Франклина

Система планирования по Бенджамину Франклину – отличный помощник в качественном распоряжении временем. Ее используют в жизни и в бизнесе.

Согласно пирамиде, жизненные или рабочие цели распределяются по отдельным пунктам, имеющим определенную степень важности:

1. Фундамент – главная миссия, ценности и ориентиры, вектор направления движения.
2. Глобальная цель.
3. Генеральный план реализации идеи, промежуточные задачи.
4. Долгосрочный план на 1-5 лет с точными сроками исполнения.
5. Краткосрочный план на неделю/месяц.
6. Ежедневный план.

Четкое планирование каждого дня, неизменное следование плану, постоянный анализ и корректировки служат залогом максимально эффективной работы.

Пирамида Франклина

Подведем итоги, сделав выжимку из основополагающих правил тайм-менеджмента:

• концентрируйтесь на первостепенном;
• последовательно переключайтесь между заданиями, не хватаясь за все одновременно;
• отдыхайте, делайте перерывы;
• учитывайте биоритмы;
• фильтруйте входящую информацию;
• оборудуйте комфортное рабочее место;
• ограничивайте перфекционизм;
• мотивируйте себя;
• анализируйте опыт.

Выводы

Временной ресурс – ключевая ценность для человека, которую невозможно купить, накопить, восполнить. Не тратьте его впустую, смотрите на каждый новый день, как на возможность. Умение управлять временем не ограничивает свободу, а создает ее.

Планирование в равной степени необходимо бизнесменам, офисным сотрудникам, менеджерам, руководителям, творческим личностям, домохозяйкам. Ответственный, серьезный подход к режиму дня позволит высвободить колоссальные временные ресурсы, использовать их для насыщенной, полноценной жизни, развития личной продуктивности. Тайм-менеджмент – верный способ сократить путь от момента появления идеи до ее реализации.

Текст книги "Набор инструментов для управления проектами"

Диаграмма Гантта, или ленточная диаграмма, которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени (рис. 6.2). Хотя диаграмма Гантта, разработанная в 1917 году, является старейшим средством формального календарного планирования, она по-прежнему широко используется.

Построение диаграммы Гантта

Диаграмма Гантта составляется в несколько этапов. И хотя первый шаг – определение уровня детализации и идентификация операций – обычно является частью планирования содержания, мы рассмотрим этот шаг здесь, чтобы вы могли получить представление об интегральной процедуре.

Рис. 6.2. Пример диаграммы Гантта

Сбор исходной информации. Качество диаграммы Гантта в значительной степени определяется качеством исходной информации, к которой относятся:

• содержание проекта;

• области ответственности;

• доступные ресурсы;

• система управления расписанием.

Наличие четко определенного содержания проекта способствует хорошему пониманию планируемых операций. Естественно, что те, кто отвечает за выполнение операций, должны лучше составлять календарное планирование, поскольку в их руках находится наиболее полная информация об этих операциях. Они знают, во-первых, о расстановке приоритетов, упорядочивании операций и оценивании сроков, во-вторых, о том, какие ресурсы и в какое время доступны, и, наконец, в-третьих – о системе управления расписанием – методе, применяемом ведущими компаниями, чтобы гарантировать, что расписания разрабатываются и используются на систематической основе (см. врезку «Система управления расписанием»).

Определение степени детализации и идентификация операций. Сколько операций должно присутствовать в диаграмме Гантта – двадцать пять, пятьдесят, семьдесят пять? Ответив на этот вопрос, мы выясним, насколько крупными будут отдельные операции. Рассмотрим, например, сложившийся в некоей компании порядок работ. Команда решила, что в проекте определенного типа будет содержаться порядка 25 операций и никакая операция не займет более трех недель и менее недели. Это позволяет указать направление для следующего шага и гарантирует, что диаграмма будет иметь правильный размер и не станет ни слишком неуклюжей и времяемкой, ни слишком маленькой и неинформативной. Иначе говоря, количество деталей должно быть достаточным для того, чтобы предполагаемый пользователь мог отслеживать ход исполнения и осуществлять координацию. Однако число деталей не должно быть слишком большим, затрудняющим оценку общего состояния с помощью системы отчетности о ходе исполнения проекта. Учтите, что для выбора нужной степени детализации может потребоваться некоторая практика[21] 21
Уровень детализации определяется общими принципами бизнес-процесса управления проектами в компании. Например, если в организации есть решение об обеспечении максимальной прозрачности ведения бизнеса, то есть отслеживается путь каждой копейки, каждого «винтика», то и уровень детализации будет соответствующий. Что же касается техники его реализации, то она с легкостью обеспечивается уровнями вложенности задач в диаграмме Гантта. – Прим. ред.

Следующий шаг – проведение мозгового штурма и разбиение проекта на операции, которые должны быть выполнены для того, чтобы был реализован проект. Вы также можете использовать СДР (см. главу 5) при определении операций, которые необходимы для проведения перечисленных в ней пакетов работ. Размер операции здесь не имеет значения, ваша задача – убедиться, что все они учтены. Далее следует уточнить степень детализации, как предписывает предыдущий шаг. Если степень детализации такова, что количество операций слишком мало, рекомендуется разбить некоторые из них на более мелкие; в противном случае полезно скомпоновать сходные операции.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РАСПИСАНИЕМ

Календарное планирование редко сводится к разработке единственного расписания до начала выполнения проекта. Процесс разработки и использования расписаний должен быть хорошо организован [2]. Чтобы обеспечить практическое осуществление такого подхода, ведущие компании применяют систему управления расписанием, которая позволяет ответить на следующие вопросы:

• Какие расписания необходимы? В зависимости от размера проекта вы можете использовать иерархию расписаний для больших проектов (см. раздел «Иерархическое расписание») или одно расписание для малых, а также предварительные расписания и расписания выполнения (практической реализации).

• Как используются расписания? Некоторые расписания, например сводное, служат для осуществления контроля со стороны руководства, в то время как детальное расписание применяется для организации работы.

• Какова степень детализации расписания? Рекомендуется ограничивать количество операций, например 10 в расписании контрольных событий, с целью предотвращения чрезмерной детализации и расхода времени.

• Какие инструменты уместны? Все инструменты из данной главы уместны, если используются для той цели, для которой предназначены.

• Когда подготавливаются расписания? Рекомендуется делать это до начала реализации проекта. В случае проекта, содержащего неопределенные значения, вполне применима концепция бегущей волны. Подготовьте расписание «вхождения» в проект на первые 60 дней, а затем разрабатывайте более детальные расписания по ходу выполнения работ.

• Как осуществляются мониторинг и обновление расписаний? Частота и инструменты контроля расписания определяются согласно нуждам компании.

Календарное планирование может стать весьма вредным, если не соблюдаются должная мера и степень планирования. Чрезмерно детализированное расписание столь же бесполезно, сколь и расписание, которому невозможно следовать или которое невозможно понять. Неправильно поставленный акцент легко отвратит людей от календарного планирования и приведет к возникновению отношения типа «может, закончим с этими бюрократическими действиями и перейдем к реальной работе?». Задача системы управления расписанием состоит в том, чтобы предотвратить подобную ситуацию.

Упорядочивание операций. Упорядочивание операций подразумевает их выстраивание в логическом порядке выполнения, для чего требуются хорошие знания технологии и приоритетов проекта. Иначе говоря, в первую очередь проводятся операции, результаты которых необходимы для выполнения последующих операций. Алогичная последовательность операций неизбежно приведет к переделкам и замедлению хода исполнения проекта.

Оценивание длительностей операций. Ресурсы, людские и материальные, определяют процесс оценивания длительностей операций. Задайтесь вопросом: «Какие ресурсы необходимы для того, чтобы успешно выполнить эту операцию?» Ответом должны стать названия ресурсов и длительность работы каждого из них, например 100 часов работы программиста. Далее, зная доступность ресурсов и рабочий календарь компании (допустим, воскресенье – выходной), произвести преобразование работы во время по календарю. В частности, если программист задействован в нескольких проектах, 100 часов его работы, быть может, придется распределить на 12 недель. И такая процедура должна быть проделана для каждой операции.

Составление чернового варианта диаграммы Гантта и ее уточнение. Рисование диаграммы Гантта требует листа бумаги или шаблона, у которого горизонтальная ось соответствует времени, а вертикальная – списку операций (см. рис. 6.2). Просуммировав длительности всех операций, мы получим представление о том, какой временной отрезок расположен по горизонтали[22] 22
Простая сумма длительностей всех работ не даст в результате длительность выполнения задачи в целом, поскольку в проектной деятельности используется не последовательное планирование времени (в данном случае управление проектом не требуется), а параллельное. Таким образом, общая временная шкала проекта определяется только после выявления критического пути среди параллельно идущих цепочек работ. – Прим. ред.

[Закрыть] . Добавим небольшой запас, чтобы сделать диаграмму более наглядной и иметь пространство на случай будущих изменений. Получившаяся шкала удобна для диаграммы, операции в которой выполняются последовательно. Если же есть перекрывающиеся операции, следует соответственно уменьшить длину временной шкалы. Далее следует:

• отобразить каждую операцию с помощью полоски, длина которой пропорциональна длительности операции на временной шкале;

• в случае множественных операций, составляющих фазу работ, над первой из них дополнительно изобразить суммарную полоску, называемую операцией типа гамак, или просто гамаком. Гамак начинается одновременно с началом первой операции и заканчивается с окончанием последней. Разумно объединять в гамак каждые 4 – 10 взаимосвязанных детальных операций. Так как руководство нуждается в получении полной картины проекта, способность операций типа гамак к отображению сводной информации делает их очень удобными для этой цели;

• проверить правильность диаграммы. Все ли необходимые операции здесь перечислены? Упорядочены ли они логически? Верно ли выбрана временная шкала? Адекватно ли изображены длительности? Внесите на диаграмму все необходимые уточнения и приготовьтесь к ее использованию.

Использование диаграммы Гантта

Когда использовать. Диаграмма Гантта – эффективный инструмент для малых и простых проектов, когда нет нужды показывать зависимости между операциями, поскольку они известны всем лицам, участвующим в планировании [11]. По мере увеличения размера и сложности проекта диаграмма Гантта становится все менее приемлемой. Попросту говоря, диаграмма постепенно теряет способность справляться со все возрастающим количеством данных, операций и взаимозависимостей между ними. В больших и кросс-функциональных проектах использование диаграммы Гантта в качестве основного инструмента календарного планирования непрактично и неэффективно (см. врезку «Советы по использованию диаграммы Гантта»).

Напротив, в больших и сложных проектах одновременное применение диаграмм Гантта и диаграмм по методу критического пути может быть очень мудрой стратегией. МКП-диаграмма способна эффективно справляться с большим количеством операций, данных и взаимозависимостей между ними, но не в состоянии просто и наглядно показать работающим в проекте людям операции, которые будут выполняться, например, в течение следующей недели или двух. Здесь в игру вступает диаграмма Гантта. Извлечение из обширной МКП-диаграммы тех операций, которые подлежат выполнению в ближайшие одну-две недели, представление их в формате диаграммы Гантта и вручение этих «частичных диаграмм Гантта» людям, ответственным за проведение соответствующих работ, дают возможность получить и использовать ясные и практичные краткосрочные расписания, отражающие ближайшую перспективу. Ответственность за координацию действий владельцев таких расписаний по-прежнему лежит на руководстве.

Время использования. В зависимости от знаний и опыта команды диаграмма Гантта, содержащая 20 операций, может быть разработана за 10 – 40 минут. Некоторые опытные менеджеры проектов используют правило «операция в минуту», имея в виду, что на отображение каждой операции на диаграмме требуется минута. Учтите: чем больше людей задействовано в построении диаграммы, тем больше времени может понадобиться.

Выгоды. Наличие диаграммы Гантта помогает убедиться, что каждый сотрудник понимает график выполнения операций проекта. Затем в календаре каждого участника выделяется необходимое время, после чего люди приступают к проведению операций.

Преимущества и недостатки. Диаграмма Гантта характеризуется следующими преимуществами:

• наглядность. Диаграмма создает графическую картину проекта, что делает ее непревзойденным инструментом коммуникации;

• простота. Практически любой человек, не имеющий или имеющий минимальную специальную подготовку, – от члена команды проекта до спонсора – может читать или строить диаграмму Гантта;

• способность отображать как запланированное, так и фактическое состояние проекта (см. раздел «Линия исполнения» главы 12);

• возможность использования в планировании и распределении ресурсов. Указание возле каждой операции количества людских ресурсов и суммирование их для каждого периода времени позволяют получить общий объем конкретного ресурса для каждой операции и проекта в целом (см. раздел «Базовый план стоимости» главы 7).

СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ДИАГРАММЫ ГАНТТА

• полагайтесь на диаграмму Гантта, пока она содержит не более 25 операций;

• используйте диаграмму Гантта в качестве основного инструмента календарного планирования в малых, простых, функциональных проектах;

• не используйте диаграмму Гантта в качестве основного инструмента календарного планирования в больших, сложных, кросс-функциональных проектах[23] 23
Одно из основных достоинств современных реализаций диаграммы Гантта (например, в инструменте MS Project) состоит в том, что она, используя многоуровневость вложенных задач, позволяет охватить все тело сложного проекта, мультипроекта или программы проектов. – Прим. ред.

[Закрыть] ;

• организуйте командную разработку диаграммы Гантта: это повышает ее качество, обеспечивает большую вовлеченность участников и более высокую степень их приверженности делу.

Диаграмма Гантта имеет ряд недостатков, способных ограничить ее применимость:

• она не показывает взаимозависимости между операциями, не позволяя четко выстроить последовательность операций проекта и, как следствие, критический путь. При отсутствии такой информации диаграммы Гантта становятся малоэффективными в больших и кросс-функциональных проектах;

• она не может эффективно справляться с проектами, содержащими большое количество (например, несколько сотен) операций. Этот недостаток компенсируется использованием иерархических диаграмм Гантта, где операция в диаграмме более высокого уровня разбивается на ряд операций в диаграмме более низкого уровня (см. раздел «Иерархическое расписание»).

Адаптация диаграммы Гантта. Диаграмма Гантта, представленная в данном разделе, есть не что иное, как обобщенная форма. Она будет полезной только в том случае, если адаптировать ее формат и характеристики к вашим нуждам. Ниже приводятся некоторые примеры подобной подстройки.

ПРОВЕРКА ДИАГРАММЫ ГАНТТА

Убедитесь, что диаграмма Гантта:

• включает в себя все операции, необходимые для выполнения проекта;

• отражает логическую упорядоченность операций;

• содержит операции с разумными значениями длительности;

• имеет надлежащую временную шкалу.

В данном разделе мы рассказали о диаграмме Гантта – инструменте, который использует полоски для представления операций и показывает на горизонтальной шкале даты начала и окончания проекта и каждой его операции. Диаграмма Гантта представляет собой действенный инструмент для малых и простых проектов, где не нужно показывать взаимозависимости, поскольку они хорошо известны всем лицам, участвующим в планировании. Наличие диаграммы Гантта гарантирует, что в календаре каждого участника проекта будет зарезервировано необходимое время, после чего люди приступят к проведению операций. Адаптация диаграммы Гантта к конкретным проектным нуждам повышает ее ценность. Во врезке «Проверка диаграммы Гантта» представлены ключевые соображения, важные при построении диаграммы.

Диаграмма контрольных событий Что такое диаграмма контрольных событий?

Эта диаграмма показывает расположение контрольных событий относительно временной шкалы с целью обозначить ключевые даты и обратить на них внимание руководства (рис. 6.3). Контрольное событие определяется как момент времени или событие, являющееся кульминационной точкой для многих сходящихся к этой точке зависимостей. Следовательно, «полностью задокументированные требования» могут представлять собой важное контрольное событие в проектах разработки программного обеспечения, а «полностью задокументированные маркетинговые требования» – типичное контрольное событие в проектах разработки продуктов. В то время как названные контрольные события связываются с поставкой ключевых результатов проекта, другие типы способны включать в себя начало и окончание основных фаз проекта, выполнение обзоров, события, являющиеся внешними по отношению к проекту (например, дата первого показа фильма узкому кругу зрителей – кинокритикам и представителям проката) и т. д.

Построение диаграммы контрольных событий

Сравнительно простая процедура, которая используется при разработке диаграммы контрольных событий, включает в себя несколько шагов, которые в значительной степени опираются на расписание с указанием взаимозависимостей между операциями, построенное в ходе отдельной процедуры. Тем не менее мы рассмотрим ее здесь, чтобы представить цельную картину разработки диаграммы контрольных событий.

Сбор исходной информации. Качество диаграммы контрольных событий определяется качеством исходной информации, к которой относятся:

• содержание проекта;

• области ответственности;

• система управления расписанием;

• расписание проекта, возможно с показом взаимозависимостей.

Наличие четко определенного содержания проекта позволяет составителям расписаний отслеживать контрольные события, подлежащие планированию. Качество диаграммы будет выше в том случае, когда владельцы контрольных событий отвечают за их календарное планирование (см. врезку «Кто владеет расписаниями?») и следуют указаниям, сформулированным в системе управления расписаниями (см. врезку «Система управления расписанием» в предыдущем разделе). Если календарное планирование контрольных событий основано на разработанном ранее детальном расписании, то качество полученной таким образом диаграммы будет еще лучше.

Подготовка детального расписания, показывающего зависимости между операциями. В качестве такого расписания может выступать любая из сетевых диаграмм, описываемых в данной главе (ценность этих диаграмм заключается в их способности отражать взаимозависимости между операциями). Полученное расписание затем используется при определении последовательности контрольных событий.

КТО ВЛАДЕЕТ РАСПИСАНИЯМИ?

Вовлечение сотрудников в разработку расписаний в значительной степени зависит от организационных стратегий управления проектами. Например, в матричной среде в этом процессе участвуют многие лица: члены команды, менеджеры проектов, функциональные и исполнительные руководители, проектный офис.

Члены команды обычно владеют пакетами работ / задачами, отчитываются об их выполнении и оценивают, сколько еще времени необходимо, чтобы завершить незаконченные пакет работ или задачу. Хотя они должны понимать значение некоторых терминов, используемых в календарном планировании (дата старта, дата финиша, отчетная дата, доступность ресурса и т. д.), обширных знаний в области теории календарного планирования не требуется. Являясь поставщиками ресурсов, функциональные руководители заботятся о точности оценок и доступности ресурсов, когда проекты испытывают нужду в них [6]. Подобно членам команды проекта, они обладают лишь базовыми теоретическими знаниями.

Менеджеры – конечные пользователи и владельцы расписаний проектов. Они содействуют составлению расписаний и осуществляют мониторинг данных, предоставляемых им членами команды, на полноту и логичность. Затем они обрабатывают полученные сведения и расписания на компьютере (сами либо с помощью сотрудников проектного офиса) и проверяют результаты. Наконец, они общаются с функциональными руководителями и корректируют расписания. Менеджеры должны обладать определенными знаниями в области теории календарного планирования. Офис проекта (или группа календарного планирования) должен иметь в своем составе специалистов, способных создавать и поддерживать в рабочем состоянии систему календарного планирования, учитывать которую обязаны все остальные участники. Кроме того, знание программного обеспечения и умение контролировать правильность необходимых для поддержки системы календарного планирования и отдельных проектов оценок времени, стоимости и ресурсов также является весьма важным.

Роль руководителей в календарном планировании не сводится к владению теорией, инструментами или программным обеспечением. Напротив, их основная функция состоит в том, чтобы задавать вопросы, читать отчеты, возглавлять задействованный в проектах персонал и обеспечивать общую поддержку. Как оркестр под управлением хорошего дирижера, сотрудники должны синхронизировать свои действия, чтобы расписание составлялось слаженно и имело перед собой ясную цель.

Рис. 6.3. Пример диаграммы контрольных событий

Выбор типа диаграммы контрольных событий. Диаграмма для управленческих целей должна содержать лишь небольшое количество важных контрольных событий, призванных привлечь внимание руководителей или внешних заинтересованных лиц. Другой вариант – диаграмма для рабочих целей, помогающая управлять работой по достижению контрольных событий. Выбор типа диаграммы зависит от ситуации. Приведем пример. Для некоего типа проектов компания может использовать пятиуровневую диаграмму с пятью стандартными контрольными событиями, определяемыми как точки разрыва между фазами проекта. На основе этих событий высшее руководство выполняет анализ проекта и принимает решение о том, продолжить или прекратить его выполнение. Дополнительно компания применяет более детальную диаграмму, содержащую 14 контрольных событий, в которых проектная команда рассматривает основные результаты проекта. Еще один пример такой диаграммы приведен во врезке «Управленческая диаграмма контрольных событий». Выбор типа и четкая постановка цели являются важным шагом в построении диаграммы контрольных событий.

Выбор контрольных событий. Данный шаг выполняется, если предпочитаемый тип диаграммы будет влиять на выбор контрольных событий. Рассмотрим все типы контрольных событий: ключевые предметы поставки, начало и окончание проекта и его главных фаз, основные обзоры, важные события, являющиеся внешними по отношению к проекту и т. д. Какие из этих событий являются ключевыми для продвижения проекта? Если компания использует стандартные контрольные события, то они и будут ключевыми. В противном случае выбор может быть сделан после консультации с руководством[24] 24
Обычно в управлении проектами среди контрольных событий выделяются так называемые вехи – ключевые события: события нулевой длительности, например момент подписания контракта, протокола или акта сдачи-приемки. Именно эти события по негласной договоренности специалистов по управлению проектами изображаются на графиках в виде ромбов. – Прим. ред.

Упорядочивание контрольных событий. Упорядочивание контрольных событий связано с изучением взаимозависимостей между операциями и способов соединения их результатов в кульминационной точке – выбранном контрольном событии. Положение в детальном расписании отражает их последовательность, показывая, какие операции должны быть начаты или завершены для того, чтобы данное контрольное событие могло считаться достигнутым.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДИАГРАММА КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ

Нижеперечисленные контрольные события были стандартными в проектах разработки продуктов некоей компании: утверждение концепции продукта, определение требований, обзор планов и спецификаций, завершение проектирования, оценивание продукта, план запуска на исполнение, собственно запуск, выпуск продукта. Эти проекты, длящиеся от одного до двух лет и стоящие миллионы долларов, являются двигателями роста компании. Контрольные события обозначают окончание ключевых фаз и требуют корректировок со стороны высшего руководства. Они отображаются в управленческой диаграмме, используемой для представления отчетов руководству.

СОВЕТЫ ПО ДИАГРАММАМ КОНТРОЛЬНЫХ СОБЫТИЙ

• Не скучивайте контрольные события, разносите их во времени;

• используйте обе диаграммы: для ключевых и детальных контрольных событий;

• применяйте диаграммы как в больших, так и в малых проектах для отображения планируемого и фактического продвижения;

• задействуйте диаграмму в сочетании с другим расписанием, показывающим взаимозависимости между операциями;

• организуйте командную разработку диаграмм контрольных событий: это повышает их качество, обеспечивает большую вовлеченность участников и более высокую степень их приверженности делу.

Составление чернового варианта диаграммы контрольных событий и ее уточнение. Как только контрольные события нанесены на детальное расписание, отображающее зависимости между операциями, диаграмма может считаться вчерне готовой. Теперь нужно проверить, все ли необходимые контрольные события присутствуют на диаграмме? Упорядочены ли они логически? Занимают ли надлежащие места в расписании? Важно также удостовериться, что выбрано достаточное количество контрольных событий, во избежание появления длительных периодов, не содержащих событий. Несложно отметить все контрольные события вблизи начала и завершения проекта, поскольку там начинаются и заканчиваются многие операции. Однако в результате середина проекта останется без контрольных событий, что ухудшит контролируемость исполнения. Как только ответы на вышеперечисленные вопросы даны, информация, необходимая для коррекции диаграммы, может считаться полученной.

При нанесении контрольных событий необходимо учитывать два момента. Во-первых, следует составить детальное описание предполагаемых работ. Во-вторых, избранные контрольные события, имеющие ключевое значение для проекта, нужно поставить обособленно во избежание их «растворения» в деталях. Иными словами, деревья (детальное описание работ), разумеется, должны быть видны, но они не могут заслонять собой лес (контрольные события).

Закрепление окончательного варианта диаграммы контрольных событий. Понятно, что руководители не любят возиться с детальными расписаниями. Они скорее потребуют предоставить диаграмму, отражающую только контрольные события, чтобы сразу оценить состояние проекта. Для подготовки диаграммы (см. рис. 6.3) следует воспользоваться информацией из детального расписания с контрольными событиями – временной шкалой, названиями контрольных событий и их положением на оси времени. Перечислите контрольные события по вертикальной оси диаграммы, нарисуйте временную шкалу вдоль ее горизонтальной оси, выберите значок, обозначающий контрольное событие (например, ромб), и расположите символы относительно временной шкалы (см. врезку «Советы по диаграммам контрольных событий»).

Тайм-менеджмент: 15 методов эффективного управления временем

Экономист Питер Друкер писал, что менеджмент будет все больше выходить за рамки коммерческих предприятий, где появился в попытке организовать производство вещей.

Тайм-менеджмент — это техники и методы для управления временем. Это самоорганизация и управление собой. Тайм-менеджмент помогает человеку или компании планировать время и экономить ресурсы.

Например, если завалило работой, а вы не знаете, за что браться в первую очередь, следует расставить приоритеты. Матрица Эйзенхауэра помогает разобраться, какие задачи срочные и важные, а какие просто отвлекают. Не стоит забывать и про знаменитое «правило Парето», согласно которому всего 20% усилий приносят 80% результата и наоборот.

Чем больше задуманного мы успеваем сделать, тем лучше качество нашей работы и жизни в целом. А в условиях цифровой трансформации и ускорения изменений, четкое распоряжение временем помогает сохранять фокус на целях, не отклоняться от курса и в конечном итоге не стать «сбитым летчиком» на рынке труда.

Принципы тайм-менеджмента

Практически все существующие методы управления временем состоят из трех компонентов: приоритизации, планирования и структурирования.

1. Приоритизация. Чтобы выполнить задачу, нужно определить, насколько она срочная, сложная и важная, и только потом приступить к ее выполнению.
2. Планирование. Чтобы выполнить задачу, нужно разобраться, когда ее следует сделать и сколько времени на это уйдет.
3. Структурирование. Чтобы выполнить задачу, нужно понять, как отслеживать ее выполнение и результаты.

Большая часть техник тайм-менеджмента опирается на структурирование и приоритизацию, и только малая часть — сложная комбинация всех трех принципов. Мы разберем 15 лучших методов тайм-менеджмента: от простых техник к сложным системам управления.

Лучшие методы тайм-менеджмента

1. Подготовка с вечера

Подготовка с вечера подойдет тем, кому трудно вставать рано утром — совет психолога Ника Уигнала [1]. Записывайте рабочие и личные задачи на завтра в конце рабочего дня. Так вы поймете свою нагрузку заранее и распределите задачи без утренней спешки. Можно готовить вечером план задач, рабочую одежду или обед с собой, если вы работаете вне дома.

2. Хотя бы N минут

Метод помогает справиться с прокрастинацией — откладыванием задач «на потом», даже если это важные или срочные дела. Если вы не хотите ничего делать, попробуйте начать хотя бы с нескольких минут на задачу: пять или десять. По мнению Джулии Мюллер, профессора Университета Лейпцига, так у человека останется право передумать, и оно повышает чувство контроля над ситуацией. Он перестает думать, что его принуждают делать что-то, чего он делать совершенно не хочет [2], поэтому дальнейшая работа идет легче.

3. Дедлайны

Ставьте четкие сроки сдачи работы — дедлайны. Понятные сроки стимулируют работать быстрее и помогают справиться с прокрастинацией. Исследователи Массачусетского технологического института выяснили, что даже самостоятельно установленные дедлайны помогают сдвинуть дела с мертвой точки [3]. При этом такие сроки работают хуже внешних дедлайнов, которые ставит руководитель или конкурсная комиссия. В личных делах внешним куратором может быть друг, коллега или родственник.

4. Поедание «лягушки»

Бизнес-тренер Брайан Трейси предлагает съедать «лягушку» каждое утро [4]— делать самую сложную и неприятную задачу самой первой. С утра мозг меньше нагружен информацией, поэтому вам будет проще справиться с трудным делом. После такой задачи все остальные покажутся пустяковыми и на них по-прежнему останутся силы.

5. Мелкие задачи

Это полная противоположность предыдущему методу. Делайте мелкие задачи — на 1–2 минуты — первыми, по возможности в тот же момент. Например, проверьте почту и оборудование, отправьте запросы или раздайте задачи. Это правило взято из метода Getting Things Done (GTD) бизнес-тренера Дэвида Аллена [5].

6. Автофокус

Метод «автофокуса» подойдет людям, которые часто работают с задачами без дедлайна. Два предыдущих принципа обязывают выбирать дело, и это чувство обязанности вызывает отторжение. Автор метода Марк Форстер считает [6], что сначала следует выписать все дела в единый список, а потом медленно его прочитать, пока не захочется остановиться на одной задаче. Объем задачи не имеет значения, важнее желание сделать ее прямо сейчас. Если получилось завершить дело сегодня — вычеркните его. Не получилось — перенесите в конец списка, и прочитайте его заново.

7. Сделайте это завтра

Автор книги «Сделай это завтра» [7] Марк Форстер рекомендует не браться за срочные задачи сразу, а откладывать их на завтра. Для этого нужно вести закрытые списки дел. В закрытый список невозможно добавить новую задачу, но можно занести в список на следующий день. Такой подход помогает сохранять фокус на текущих делах и делать только свою работу.

Форстер разделяет «свою настоящую работу» и «занятость». Настоящая работа помогает продвигаться в бизнесе или профессии. Здесь вы полноценно применяете свои навыки и знания. Часто выходите из зоны комфорта — делаете то, чего не делали раньше. Работать по-настоящему сложно, такая работа может вызывать небольшое сопротивление.

Занятость появляется, когда вы откладываете настоящую работу ради мелких задач. Деятельность — не то же самое, что действие. Если работа вызывает ощущение перегруженности, но не кажется сложной, — скорее всего, это занятость. Настоящая работа бывает сложной, но не заставляет чувствовать себя «белкой в колесе».

8. Деление большой задачи

Эту технику также называют поеданием салями или слона по кусочкам. Глобальная задача может испугать объемом. Чтобы к ней приступить, следует разложить большую задачу на небольшие этапы, декомпозировать. Например, «запуск нового проекта» звучит громко и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится проще: «начать исследование аудитории» → «поговорить с Сашей по пунктам анализа» → «изучить результаты» → «подготовить макет по результатам исследования». Задача «обрастает» конкретикой и уже не кажется невыполнимой миссией.

9. Одна задача в один промежуток времени

Многозадачность в интеллектуальном труде не работает. В 2009 году исследователи из Университета Стенфорда провели эксперимент [8]. Они выяснили, что когда человек делает несколько интеллектуальных дел одновременно, например, читает и разговаривает по телефону, то хуже запоминает и содержание разговора, и прочитанное. При этом не может определить, какая информация была важной, а какую можно было опустить. Если человек работает только над одним делом в один промежуток времени, он лучше справляется с задачей и хорошо запоминает информацию.

10. Методы фиксированного времени

Сюда относят методы работы по таймеру. Если завести привычку работать по таймеру, вы будете знать цену своему времени, работать продуктивнее, научитесь управлять ожиданиями, натренируете силу воли и предотвратите выгорание.

Техника Pomodoro. Метод помидора — это «система 25 минут» Франческо Чирилло. «Помидором» называют отрезок времени в 30 минут — 25 минут на работу и пять минут на отдых. Вы работаете 25 минут, делаете пятиминутный перерыв, затем снова уходите в работу. Через каждые четыре повтора — перерыв 30 минут.

Кстати, таймер называется «помидорным» потому, что Франческо Чирилло вначале использовал небольшой кухонный таймер в виде помидора.

Метод «90 на 30» Тони Шварца [9] и метод «52 на 17», который появился в результате исследования сервиса The Muse [10], строятся по похожему принципу. Первое значение — время в минутах, которое нужно отводить для работы, второе — время для перерыва.

Можно сказать, что это модификация дедлайнов, но в них жестко ограничивается само время на работу. Обилие коротких перерывов помогает «разгружать мозг», сменить деятельность и отвлечься.

Если хотите попробовать методы на практике, помните, что в них одинаково важны не только промежутки работы, но и промежутки отдыха. Чтобы методы работали, важно отдыхать и возвращаться к задаче в установленное время.

11. Принцип девяти дел

Этот метод основан на иерархии задач. Согласно принципу, в течение дня нужно «закрыть» одну крупную задачу, три задачи поменьше и пять мелких. Подходят дела вроде подготовки к встрече с будущими клиентами, и задачи попроще, например покупка корма питомцу. Так домашние дела не пропадают из вида и входят в расчет собственной нагрузки.

Вариация этого метода — «принцип трех дел» Криса Бейли [11]. Этот метод поможет тем, кто легко погружается в рутину и не уделяет должного внимания своим долгосрочным целям. По мнению Бейли, нужно завершать три дела в день, которые приближают вас к достижению глобальной цели. Например, час в день делать грамматические упражнения на английском или сформировать заявку на стипендию, если ваша глобальная цель — учеба за рубежом.

12. Канбан

Канбан — это метод организации работы, чтобы распределять нагрузку между людьми и делать работу точно в срок. Метод помогает видеть нарастающий темп работы и ничего не забывать. Наравне со Scrum, канбан является одним из ключевых методов системы управления Agile, которую также надо внедрять с умом, чтобы не добиться противоположного результата.

Классический канбан — это таблица с тремя столбцами «Нужно сделать», «В работе» и «Сделано». Но столбцов может быть и больше, например, по количеству этапов в вашем проекте или на производстве, а их названия также могут меняться по усмотрению компании.

Все дела по умолчанию заносятся в первый столбец отдельной строкой или на отдельном стикере, карточке. Потом они перетаскиваются из одного в другой, пока, не попадут в последний столбец. Благодаря такому «перетаскиванию» можно легко отследить прогресс отдельного человека и всей команды.

13. Хронометраж

Экономист и автор книг по тайм-менеджменту Глеб Архангельский считает, что в основе планирования — понимание, где время расходуется эффективно, а где не очень. Архангельский предлагает планировать в три этапа.

• Зафиксировать. В течение нескольких недель раз в один-два часа фиксируйте выполненные задачи и время, которое понадобилось на их выполнение. Дела на две-три минуты можно опустить. Цель этапа — фиксация, стороннее наблюдение за собой.
• Найти важное. По прошествии этих недель отметьте в той же тетради, когда время было потрачено с пользой, когда можно было сделать задачу быстрее, а когда время пропало впустую.
• Планировать. Скорректируйте расписание и процесс работы на основе своей статистики.

14. Матрица Эйзенхауэра

Система ведения дел и приоритизации, которую придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр в середине XX века. Все текущие и будущие дела распределяют по четырем категориям матрицы в зависимости от их срочности и важности. Матрицей сложно пользоваться постоянно, но можно периодически к ней возвращаться, если завалило работой и домашними делами. Вот как ей пользоваться.

• Важно и срочно — сделать. Это задачи с дедлайнами. Например, завершить проект для клиента, отправить черновик статьи, ответить на важные письма, забрать детей из школы. Если их не сделать, это чревато неприятными последствиями.
• Важные и несрочные — запланировать. Это дела без крайнего срока, которые, нужны для вашего роста. Например, сходить в спортзал, заняться изучением иностранного языка, пойти на нетворкинг-сессию. Такие дела нужно планировать заранее, чтобы не потерять.
• Неважные и срочные — делегировать. Рутина, которая не требует специфических навыков. Например, выложить посты в блог, приготовить еду, сделать рассылку для коллег, поставить одежду в стирку. Эти задачи стоит аккуратно и обоснованно делегировать своим сотрудникам или коллегам, чтобы освободить свое время для важных и срочных дел.
• Неважные и несрочные — удалить. Это занятия, которые не приносят пользы в работе и не помогают достигать цели. Например, листать ленту в соцсетях, играть в видеоигры, смотреть телевизор. Такие дела забирают много времени, поэтому их нужно контролировать или отказаться вовсе.

15. Тайм-менеджмент по хронотипу

Метод подойдет тем, кто хочет составить для себя идеальный распорядок дня. Кандидат медицинских наук и клинический психолог Майкл Бреус считает [12], что существует четыре хронотипа. У каждого из них свое идеальное время для пробуждения, пик продуктивности и режим сна:

• «Медведи». Им комфортно просыпаться с 7 до 11 утра, пик продуктивности приходится на период с 11 до 18 часов, а отход ко сну должен быть не позднее 23 часов.
• «Львы». Могут просыпаться без будильника с 5:30 до 10 утра, наиболее продуктивны с 10 до 17, уйти на боковую им лучше до 22:30.
• «Волки». Очень тяжело встают по утрам, их время с 7:30 до 12 часов, эффективно работают до 20 часов и легко уходят спать в 00:00.
• «Дельфины». Люди с беспокойным режимом сна, поэтому даже если они встают с 6 до 10, могут легко заснуть обратно. Чтобы уснуть к полуночи, им нужно убрать любые экраны за два часа до сна. Пик их активности — с 10 до 18 часов.

Бреус считает: если подстроить личное и рабочее расписание под собственные биоритмы, качество жизни станет намного лучше. Вы также можете ознакомиться с советами Германа Грефа, Павла Дурова и других бизнес-лидеров о том, как и когда лучше работать и отдыхать.

Приложения для управления временем

Эти приложения пригодятся, чтобы управлять задачами. Они подходят для большинства методов тайм-менеджмента из нашего списка.